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你不知道的薪酬设计思维

来源:CHO首席人才官 余建群   2018-04-13 09:30:32   您是第1292位阅读者

1一道招聘题引发的“薪酬设计”难题

前几天在给一个HR班学员做培训时,我把一个老板给我出的题目拿给学生做。题目是这样的:老板拟用100万元的年薪,要求HRM(人力资源经理)给单位招聘10个人,三种方案如下:

方案1:招一位年薪55万元的员工和9位年薪5万元的员工。

方案2:招10位年薪10万元的员工。

方案3:招5位年薪20万元的员工。

请同学们选择方案,并说出优选方案的理由。

班上的HR学员们展开了激励的讨论,每种方案都有不少同学选择。

选方案1者认为,方案1的优点是“一只狼带领一群羊”,但久而久之羊可能会把狼同化。而且,万一“狼”觉得55万元年薪并不够呢?没过多久狼就另谋高就也是有可能的。

选方案2者认为,这样招聘来的应该是一个旗鼓相当的团队,共同努力之下会有很大的上升空间;但缺点是“一群羊,没有狼”。

选方案3者认为,年薪20万元的人各方面能力应该都不差,并且不会对20万元的年薪长期满足,因此会积极努力。但换个角度,可能这样的年薪并不足以激发候选人的全部潜力,他会考虑自己的付出和回报比,以至于工作不会全力以赴。

有的学员提出了方案4——招100个“年薪一万的羊”,搞一次“羊群战术”。

针对以上几种方案,HR会有这样的认知:方案2和方案3的候选人能力还是有差别的,拿5万元年薪的人应该是普通员工(根据二八原则,单位里80%的人有混日子的想法:“给我多少钱啊, 每天这么苦逼,老子不干!”),不会给公司带来太大的效益。

拿10万元年薪的员工,需要用鞭子抽打才能达到组织想要的绩效水平。而拿55万元年薪的员工,更有可能喜欢有挑战性的工作,会想方设法达成目标(但这样的人需要跟老板的思想高度一致,要有职业道德和操守)。

还有学员提出方案5:在方案3(招5位年薪20万元的员工)的基础上进行升级,使这5个人各自组建团队,或在这五个人里提拔一位担任团队负责人。

有一位学员认为,应该根据公司的实际发展需求来选择方案,不同的发展阶段有不同的选择,他给出建议如下:

(1)初创公司应该选择方案1

理由:初创公司的团队凝聚力最强、团队矛盾少,可培养后备力量。9个年薪5万元的人跟着年薪55万元的“狼”,成长会更快。一个萝卜放在一个蓝子里的用人模式,更适合初创公司。

(2)成熟企业可以选择方案2

理由:拿10万元年薪的员工可以算是基本的骨干力量,这个层次的员工动手能力强但思维有限。如果公司可以引导并给他们足够的锻炼机会,便可以使其在思维上得到提升。如果招聘过来只是为了执行任务,也无疑是性价比最高的,但前提是要有“狼”来统筹。

(3)如果公司的老板是领袖人物,选择方案3

理由:拿20万元年薪的员工算得上是公司的中坚力量,有想法也有实操能力。当企业达到一定规模时,最缺少的就是这类员工。他们可以带领一个小团队,如果企业在绩效、激励方面做得比较成熟,可通过有效考核来激励这5名员工高效工作。

2薪酬设计:HR和老板的冲突

以上问题,HR经常会遇到。当HR学员问我会怎么选择时,我说了一句话:“你们知道老板想要的是什么吗?”学员们又回答了很多,但是能说中“老板想要的”的很少,大多数人都不知道老板想要什么。

薪酬设计本来就是HR的业务模块之一,因为“不懂”老板,所以很多单位的薪酬都是老板直接敲定的。这导致了HR在老板眼中一直是“重要但不紧急”的角色,也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。

老板想要什么?老板创办企业要的就是“赚钱”,这是企业生存的本质,此本质不会因老板的“情怀”而改变。如果没有盈利,就会导致企业现金流短缺,最终破产倒闭。老板想要的就是控制成本最低的同时获得最大利益。作为HR,必须领会老板关于成本和效益的诉求。

3薪酬设计解密:要会算钱

老板要招聘什么样的人?

要回答这个问题,首先要回答“员工和老板的关系是什么”。而HR对这个问题给出的答案有很多,比如合作关系、共赢关系、同事关系、上下级关系等。

回答正确么?貌似正确,但是没有答到本质。

在学生时代学习《政治经济学》时,马克思就告诉了我们这一问题的标准答案——“剥削与被剥削的关系”。此关系不会因老板的情怀和创业的初衷而改变,而是像太阳东升西落一样的客观事实。

老板就是要赚取员工的剩余价值来确保企业的生存和发展,老板要找的就是能赚钱的员工。换句话说,员工的工资是自己赚的,而不是老板给的。

“态度好+绩效好”的员工是老板的“人财”。

“态度好+绩效不好”的员工是老板的“人材”。

“态度不好+绩效好”的员工是老板的“人才”。

“态度不好+绩效不好”的员工要被老板“人裁”。

所以,HR一定要根据老板的“成本+效益”来算账,给自己的老板算一笔账。

我们假设员工的“剩余价值”是50%,那么老板拿出100万元年薪招人,其实是想再赚100万回来。而且一般来说,老板挣钱的目标会以每年20%的速度递增,那么就很好计算了:

3种方案第一年的“成本+效益”相同;到了第二年,在效益一样的情况下,可以比方案2和方案3节省6万元,即第二年多赚了6万元的“剩余价值”。以此类推,年复一年,员工技能提升越快,老板挣的钱就越多!

4以薪酬设计促进组织绩效

薪酬设计在企业管理中是比较有难度的,但无论如何,员工在企业的价值和作用,最终都要体现在组织对其薪酬的评价上,主要体现在:

(1)激励功能

主要体现在意愿作用和导向作用上。做什么薪水高,员工就喜欢做什么。这不是员工素质和观念的问题,而是管理者在设计薪酬时的导向问题。

(2)效率功能

主要体现投入与产出效率比上,正所谓“重赏之下必有勇夫”。

(3)保健功能

这是最基本的。保健因子要达到内部公平和外部公平,薪酬才能具有保健功能。

(4)留置功能

要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性,薪酬设计一定要优化,不但要体现“责、权、利”对等原则,还要让员工感受到“被尊重和被需要”。

在薪酬设计中,员工对薪酬的认知大多停留在:

(1)薪酬是劳动所得。

(2)薪酬代表身份和地位。

(3)薪酬是保健因素。

(4)薪酬体现个人价值差距。

(5)薪酬是积极性的来源。

在薪酬设计中,老板认为薪酬的作用是:

(1)薪酬是劳动力市场均衡时的人力成本价格。

(2)薪酬是成本也是资本。

(3)薪酬是烦恼也是激励工具.

前段时间看了一篇《碧桂园真相:花了30亿招了300人》。2007年,碧桂园成功在香港上市,杨国强的女儿杨惠妍随即以1211亿人民币的净资产成为2007年《福布斯》的中国首富。仅六年,杨国强以一种匪夷所思的速度,把碧桂园的市值从432亿扩大到3088.4亿,销售规模翻了七倍多。

文章里有一句话:“商界大佬对话,往往异常昂贵。”说的是2013年春天的一个下午,杨国强与马明哲两人在一场高尔夫球赛的间隙交流,杨国强问马明哲:“你管理平安亿万资产,有什么秘方?”马明哲说:“我能有什么秘方,就是用优秀的人,我这儿有很多年薪千万的人。”

回去后,杨国强对时任碧桂园人力资源总经理的彭志斌说:“我给你30亿,你去招300个人来。”

2015年,总经理莫斌的年薪跃为605.4万元,执行董事及联席总裁朱荣斌年薪为553.6万元,首席财务官吴建斌年薪为619.5万元。2016年,区域总裁刘森峰年收入过亿元。当然,碧桂园的业绩也成倍地增长,从2011年的432亿元到2016年的3088.4亿元。到了2016年年底,在碧桂园就职的博士已超过400人。

HR作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家,只有用老板的思维干HR的活,才能把自己打造成老板的“核心人财”,而不是只会干活的“人材”。

当然,老板对薪酬的认知处于什么层次,其企业的组织绩效就停留在什么层面。

正所谓“你给员工吃草,你带的就是一群羊;你给员工吃肉,你后面就是一群狼”。

 

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