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员工敬业度:CEO议程的重中之重

来源:世界经理人   2018-04-20 09:29:15   您是第147位阅读者

如果打算做任何有意义的事情,就需要将员工敬业度工作坚定地提到CEO议程之上。可能你正在设法重做一次员工敬业度调查,或者是正在进行首次调查,但现在不是正确的时候:公司正在经历另一次变动或重建,市场状况正在变得不利,许多其他的企业优先事项需要处理,等等。对CEO和董事会来说,现在似乎是收集有关员工敬业度数据最糟糕的时间。你几乎能猜到结果,如果你是在重做调查,你担心结果会比上次更糟。

如果你确实强烈地认为员工敬业度值得提到议程上来,你可以采用以下三个至关重要的步骤,来最大可能地让董事会成员和CEO重视这一问题。

第一步, 展示出一个令人信服的商业案例

确保你能够清晰地阐释这一关注员工敬业度的案例,以及能够做些什么来对它进行改进。你要对事实了如指掌,还要彻底了解论据。如果你没有准备好用权威性的引文和数据来论证这一案例,在说服董事会和CEO重视这一问题上,你会连第一关都通不过。所以,这一步就是指作为人力资源领导,你要成为这一问题的专家,而不能委托给别人。

首先,你要能够从更广泛的商业环境的角度阐释这一案例。此类数据的一个最好的来源就是 Engage for Success网站,它由大卫·麦克劳德(David Macleod)创建并领导,他是有着巨大影响的政府支持的报告《盯住证据》的作者。 通过各种研究,这份报告揭示,在许多国家和行业领域,高度的员工敬业度与出众的企业绩效始终相关联。

举个例子,人力资源管理公司肯耐珂萨(Kenexa)发现敬业度评分四分位数居前的公司净利润是四分位数在底部的公司的两倍,而生产率要高出18%。

接下来,思考一下目前对董事会和CEO来说至关重要的企业绩效的具体方面:销售收入增加、利润提高、股东收益、创新、质量、客户利益主张、员工吸引与留任,等等。将敬业度数据与公司商业目标的实现联系起来至关重要,除非能够直接有助于这些目标的实现,否则员工敬业度项目不太可能实现。找到那些支持员工敬业度对战略议程中最重要的因素产生影响的数据以及与自己公司最相关的行业。

如果你正在制作自己的收集有关员工敬业度数据的商业案例,你需要清楚自己为什么做这个案例以及它为什么重要。可以确保的一点是,CEO一定会问你为什么现在推动这件事情很重要。你需要论证坚决,证据在握,无论是员工流失人数、招聘人数、预算还是面试记录。

如果你正在寻求将敬业精神更广泛地植根于企业战略中,可能是你评估了最近员工调查的结果,而结果并不是特别积极,因此你想要立即开始改进以防止员工流失,或者可以是从经理人那里收集有关士气、员工缺勤以及生产率的事实证据。

大卫·麦克劳德简洁地总结了为什么员工敬业度如此重要,他说:“员工高度敬业的公司在新的全球经济环境下有更多的生存机会,因为它们与员工一起建设未来,并且这一未来围绕着员工而建设”。

第二步,触动CEO的情感

采用只有事实和数字的案例来吸引CEO富有逻辑的大脑可能并不能成功。要促成行动和改变,你还需要触动他们的情感。(在理论上)董事会和CEO往往会同意关注员工敬业度具有经济上的意义这一观点。

毕竟这明显有助于他们最感兴趣的销售、利润和股价的上升。而且,尽管制作这个案例确实必要,但让人们从理论上的支持到更进一步的行动承诺,他们还需要情感上的驱动。

为了推进这一过程的进行,懂一点心理学是很有用的。在《五项交谈:如何改变工作中的信任、敬业度和绩效》一书中,我们讲述了在遇到刺激时,大脑的杏仁核区引发的“正向或反向”(战斗还是逃跑)反应:既然是这样,那就要么提出一种新的工作方式,要么顺应战略。基本上,我们会无意识地远离让我们感到威胁或风险的局面,如重大的改变、对领导能力的挑战,而倾向于对我们有益的局面,如可能的成功、表扬、奖金激励、快乐的员工。坦白说,双向交谈会形成更少的威胁因此有助于激起积极的情绪。这个阶段不是说服,说服很容易被觉察到,而是就你所提议的员工敬业度行动会对CEO的情感产生的影响进行一次开放的讨论。

基于多年与高管团队的合作,我们总结了遇到的三个重要的情感行为驱动因素:自主、名声和遗产。你可以挖掘这三个驱动因素来获得支持,而不会遭遇无意识的“逃跑”或“远离”。

我们经常忘记CEO和其他人一样,受同样的动机和敬业驱动的影响。丹尼尔·平克(Daniel Pink)的畅销书《驱动》以及众多学术研究指出,“自主”在人类动机中扮演着一个重要的角色,因此对绩效和敬业度也非常重要。平克阐释道:“人类有趣的地方在于他们不是通过被管理而敬业……人类的敬业是通过自己的努力获取成功。”

大多数CEO渴望自主选择方向,掌握自己的命运,避免来自股东、机构、监管部门、不满意的客户或是新闻界的外部干扰。拥有高水平的员工敬业度可以保护CEO的工作免受外部力量的分散和干涉。大多数CEO讨厌不得不面对无法预料的针对他们的战略和决策的外部批评。如果员工高度敬业,则很可能客户会比较满意,公司会成为行业榜样,而股东会对自己投资了一家运作良好又受人尊敬的企业而心满意足。在说明这一点时,使CEO想起过去的一个类似情况可能会很有用。

其次,大多数CEO非常重视自己的“名声”,尤其是在同辈(即其他CEO)、投资者以及自己的社会和家庭圈子里的名声。谁想要自己领导的公司里员工不关心甚或是讨厌工作、做得很少得过且过、私下或公开说雇主坏话这样一个名声呢?名声很重要,因自己领导的公司被认为是一个最佳工作地点而闻名可能是很多CEO的一个关键情感驱动因素。如果他们正开始自己的思想领导力项目或名声管理项目并希望成为一个商业领导力的权威而广为人知,这点将尤为重要。

再次,考虑到他们相对较短的任期,很多CEO会在乎自己的“遗产”,或者说会在乎自己会怎样被人们记住。美国《福布斯》杂志2014年的一篇文章指出CEO的平均任期为9.7年,而《财富》杂志自2015年以来的数据显示美国500强公司CEO的任期中间值为4.9年。他们知道,一项经济上的成功记录,如增加利润、股价或红利大概在几天或几周内就会很快被忘记。持久的遗产来自于真正将公司改造得受人尊敬和羡慕,不仅因为它提供给股东的回报,还因为它提供给客户的服务和创新,以及它提供给员工的机遇。关注员工敬业度是完成这份遗产的一个切实的方法。

仔细思考你自己公司CEO的这三个情感驱动,创造“正向”回应的条件,这将能极大地帮助你处理反对意见。你可能不希望将这些表达得太直白,但是暗示CEO将员工敬业度纳入“需做”清单的优先项目将有益于实现自主、名声和遗产。

第三步,让行动更容易

要做到这一点,非常重要的是,要了解什么会促使领导者积极支持员工敬业度工作,而什么会阻止领导者支持这项工作。阿什里奇商学院(Ashridge Business School )和Engage for Success 网站的报告《CEO看敬业》提出了阻碍CEO开展员工敬业度工作的三类障碍:

1.领导能力:害怕反作用,害怕对自我意识的挑战,害怕寻找新的领导方式,以及双重领导性格。

2.领导者自身:包括领导者自身的个性与价值观、傲慢、不示弱以及缺乏自信。

3.文化、体制与层级制度:如短期盈利主义、过时的领导模式、组织结构层级制度以及经济状况。

虽然你可能不能一次性解决所有问题,但你可以解决有关领导者自我意识、寻找新的领导方式以及现有领导模式或沟通层级制度的缺陷等问题。解决这些问题首先需要对员工敬业度驱动因素以及公司在CEO的领导下可以采取的切实具体的步骤有清楚的了解。

这并不像看起来那样明显,很多人力资源领导以及CEO成为一些常见误解的受害者,这些误解注定他们的员工敬业度活动失败或做得很糟糕。高水平的员工敬业度驱动因素经常被定义为:

·领导者清楚告诉员工公司如何发展至今,现况如何,以及将走向何方。

·管理者知人善用,指导、培养员工并聆听员工的意见建议,把他们作为独特的个体对待。

·公司文化推崇聆听“员工的声音”,在组织内有着向上和向下的双向交流。

·公司领导者和各级员工的日常行为都体现出公司宣传的价值观。

这些定义都没有错:即使不提研究数据,我们自己的经验也说明这些都是在工作中使我们对工作感到满意并全力付出所需要的条件。它的谬误之处在于对创造这些条件的责任所在的假设。

员工敬业度不是通过公司传达、CEO路演、每周博客、周期工作计划建立的。这些方案不坏,但它们不能取代部门经理努力与员工建立起的日常关系的质量,通过这种日常关系,员工可以:

·理解在更广泛的公司进程中自己所扮演的角色的目标。

·清楚公司对自己的期望以及获得成功所需的指导和成长。

·让公司听到自己的意见和观点。

·感到自己被尊重、被有尊严、公平地对待。

CEO在使部门经理的表现变得更重要、成为良好实践的行为榜样方面起着重要的作用。 CEO必须抱有这样一个期望,即组织里的每位领导者和管理者通过与自己团队的成员建立良好关系,在自己的岗位上发挥作用,来推动员工敬业度水平的提升。因此这不仅关乎CEO自己,还关乎CEO对其他领导和管理者的期望。

将这一简单的见解转化为CEO可以执行和支持的行动方案是取得成功的第三步。而这并没有他们想的那么可怕!可以采取的措施包括:

·如有必要,建议进行一次员工敬业度调查来确定公司内现有的观点。

·让公司CEO在公共论坛上明确表明每位管理者同其团队成员建立信任关系的责任。

·让CEO公开认可该工作为公司的优先事项

·阐明如何能将这一信息加入领导力和人才计划。这应该从一线经理培训开始,从而让新经理从一开始就获得成功。

·就所提议的各个层次管理培训进行列表,列表要特别围绕建立信任关系而制定。

 

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