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培训累死累活没效果,需求分析练到了第几层?

来源:康狮虎   2018-05-16 08:47:06   您是第115位阅读者

医生的医术是否高明,关键是病情诊断准不准。常言道“久病成医”,足见,只要知道得了什么病,连老百姓都敢拍胸脯。病根找到了,开方抓药的事,一名合格的医生便可胜任。

培训需求分析自然是培训中最有技术含量的工作。当主编老师建议我写需求分析与培训计划的话题时,我本是拒绝的。培训市场上能讲需求分析的老师屈指可数,市场上可见的的培训课程,少则一天,多则三五天。然而,“学成归来”的伙伴返回工作时,尴尬地发现,面临需求分析依然头大。

通过一篇文章,学会需求分析?!就算有这样的秘笈,你猜,有人会把技术专利拿出来分享?

好在,一文讲清楚做好需求分析的方向还是有望的。没有方向的运动都是布朗运动,可见方向的重要性。方向对了,就算成效差强人意一点,也要比“方向不对努力白费”来得实在。

本文就聊聊“如何做好需求分析”的三重境界。依笔者之见,培训界的思维方式大体可分为三种(逐阶递进):课程贩子、问题医生、战略伙伴。

1、课程贩子

课程贩子是指客户要什么,便从培训市场采购什么课程,甚至听说“最近某某课程很火”、“某某名师很牛”……便匆忙地引入企业的思维方式。

因此,培训机构便大肆宣传培训师的资历、背景、头衔,进行包装,向企业进行推销。不少伙伴的邮箱时常会收到培训机构的课程推荐、课程清单。这种思维方式的弊端显见,不再赘述。

2、问题医生

问题医生是指我们先去做访谈、做调研,得出客户要什么,然后根据诊断得出的“所谓冰山以下的真实原因”来提供培训的思维方式。

课程贩子的岗位替代性很强,有一定经验的培训伙伴开始研究如何“以学员为中心”,提供满足需求的培训内容。因此,培训市场的需求分析课程便以教授调研方法为主,如:观察法、问卷法、访谈法、专项测评等等。

能够根据学员需求来设计针对性地培训,并且做到让学员、客户满意,已经算得上是培训界的老司机了。然而,让众多小伙伴羡慕的老司机也会有自己的困惑。

一方面,响应式的培训方式,如果做得好,其它部门便会闻风而来。培训部门便会接下很多培训任务,就像疲于奔命的救火队员,常常忙不过来。

更让老司机们苦不得志的,还有老大难问题:培训成果难以评估。做了很多培训,业务部门也都还算满意,可年终总结要如何有说服力地展现出培训的价值和贡献。出勤率?满意度?问题解决数?甚至还有投入产出比的估算……柯氏四极就像鬼,听过的人多,见到的人少。

另一方面,大部分培训经理感受到的是力不从心。虽 然按照业务部门提的要求用心地开展了培训,却并未得到认可,第二年业务部门又提出新的培训需求……培训到最后,培训经理都愁了,好象什么都讲过了,下一年 该安排什么培训呢?折腾了一圈,没看到什么效果,也折腾累了,想想还不如清闲点,于是又退回课程贩子思维,成为业务部门听差的。

为什么我们又堕落了呢?

一种可能是需求诊断的精准性问题,另一种可能是业务部门提出的培训目标本身就值得考量。就像下属工作偏差,主管领导往往指责下属能力不足,少有人会反思可能是工作目标/要求的定义问题。

在做培训计划的时候,大部分人都在思考开展什么培训能缩短现状与目标的差距,极少有人会质疑可能目标从一开始就有问题。

很可能业务部门提出的绩效改进方向本身就有偏差,比如,培训提升了销售技能,可销售业绩依然上不去,或许影响业绩更重要的因素是工作积极性、客户资源等。

而 且,业务部门往往不自觉得陷入自己的专业模块里,提出的绩效改进方向与公司业务方向存在有出入。一位培训前辈在讲商业模式画布时曾举过一个ZARA的案 例:ZARA每年都会支付巨额的赔偿和物流费用。按常理,法务和供应链会想办法降低这两项支出。孰不知ZARA的业务策略是快时尚:复制其它品牌的设计理 念,快速山寨并送到消费者手上。势必造成侵权和高额的物流费用,是合理的成本。

从资源配置的角度来讲,在绩差的地方努力,有时不如强化绩优的环节。比如销售,将一位优秀的销售人员培养成为超级销售员,远比在绩差的销售人员身上努力来得实在。优秀的员工学习能力往往更强,一点则通,培训也更容易看到效果。

那么,培训需求分析应该怎么做呢?

3、战略伙伴

战略伙伴是指客户要什么…等会儿,客户要什么不重要,重要的是企业的战略目标往哪里走。明确了企业发展目标,不论是业务部门还是人力资源、企业大学,都应该以推进企业实现战略目标从各自的角度来使力。

这也是为什么现在很多企业谈HRBP(人力资源业务合作伙伴)。在美国培训协会出版的《培训完全手册》,被很多人奉为培训领域中的圣经,开篇就提出:培训的功能只有一个,促进企业变革。(以下为原文摘录)

“培训的功能和目的

公司为何雇佣培训师呢?当你听到这个问题时,脑子里可能会涌现数十个具体的有待解决的状况,为了解决这些状况,公司不得不设立培训项目。但是,不管你设想的有多少状况,这个问题的答案只有一个:公司雇佣培训师是为了使公司的运转有所改变。培训的功能只有一个,那就是促进变革。如果经过培训,变革产生了,那么培训就是成功的;如果没有,这次培训就是失败的。尽管培训师或培训经理还可以有其他成就,其基础仍是公司运转中可量化的变革。培训师是促成变革的催化剂,本书着重论述了促成变革的不同途径。

”问题医生采用的“收集信息-描述发现-得出结论-提供方案”的方法由来已久,最早可追溯到咨询业的早期。从信息收集入手的结果是,事实堆积如山,从中得出实用的结论很难。这也是为什么很多老司机被迫退守的原因。

而且,就算是取得一些成效的培训经理,也会发现收集和分析的工作,很多都是无用功。一家大咨询公司曾估算过,至少60%以上。那么,更为可行的方法是什么呢?

在收集信息之前先设计诊断结构。比如,员工经常加班但不知道原因,所以无法改善。

采用MECE的分类方法后,员工经常加班的原因要么人手不够,要么效率低下。如果是效率的原因,要么是流程有问题,要么是员工能力问题、积极性问题等等,通过逐项展开,就能对所有可能的原因进行筛选,排除没必要检查的,最终找到根因。

笔者认为,任何组织或个人所面对的可用资源总是有限的,培训工作应以推进企业发展、关键环节绩效改进和关键人才培养作为首要任务。培训需求分析应从解读企业战略着手,明确企业的发展方向/目标,分析业务价值链的关键环节、关键人才,设计培训需求分析的诊断结构。

明确了企业发展的方向、战略目标,也就清楚了绩效改进方向,还能预测支撑企业未来的发展需要多少某方面的人才,能力要求都是怎样的……做好人才培养、人才储备的工作。

培训效果难以评估的问题也会迎刃而解。为什么培训效果难以评估?训后评估是评估什么?评估培训是否实现预期的培养目标,即训前需求诊断的差距有没有缩小、有没有实现。培训评估难,请问训前有开展过能力测评? 类似以下人才盘点的能力矩阵表有吗?

绝大部分企业都会做针对管理人员的领导力培训。怎么干的?某大领导说要培训变革领导、教练辅导就当起课程贩子。如果训前进行人才盘点、能力测评,找出满足企业发展人才数量与质量的差异,训后进行群体发展能力矩阵对比,培训效果难评估吗?

而且,真理无需证明。笔者认为,如果我们一直执着于投入产出比,想要证明培训产出了多少定量的价值,首先证明一个问题,培训效果甚微。除了定量评估还有定性评估,如果培训策略同业务策略一样,共同推动了战略目标的实现,你觉得大BOSS傻,看不出你使过劲?

基于战略伙伴思维的需求分析之后,通常我们会有一个助力战略的3-5年培训规划,次年只需将既定的培训规划细化为可落地的培训计划即可。也不会存在明年不知道该安排什么培训的问题。

明确了培训的工作重心,非关键环节、关键人才的培训找上门,完全可以拒之门外,自行负责,培训经理做好整体把控即可。

因此,如何做好培训需求分析?

笔者认为,比掌握问题诊断技巧更为重要的是,要熟悉企业的业务模式、战略意图,要懂管理,方能评估培训的力量应该使在何处,否则,只能是业务部门说什么就抄起家伙被动地干活。

这就是为什么很多厉害的企业大学,校长都曾是业务大V。非业务出身怎么办呢?一个字,学。买书、上网、向业务专家请教、轮岗实习等等方式均可。愿我们一起,在路上。

 

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