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员工激励的3大误区,90%的企业都撞上了!

来源:曾伟著   2018-07-18 10:16:37   您是第149位阅读者

 1.人事调动不是只搞KPI或者考核就能解决的

2.人事调动是整个企业所有部门要协同作战的事情

3.要实行员工激励,首先要先把事情理顺

4.不把事情理顺,人事调动就很困难

5.水的流动由地势决定,人的心态也是由事情决定的。

激励员工有几个常见的误区:

1

第一,只关注人,不关注事。

有些人也注重调动人,但是只关注人,不关注改变人的事情。

2

第二,只关注高层,不关注基层。

很多企业以为激励人、调动人就是层层激励,老板把老总调动起来,老总把副总调动起来,副总把厂长调动起来,厂长把经理调动起来,经理把班长调动起来,班长把员工调动起来……层层激励,通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。其实这样做的效果甚微。

3

第三,只关注结果,不关注过程。

有的企业在激励上采取的对策很简单:设一个目标,达到了就奖钱,达不到就扣钱,过程一概不问。就像以前国民党打仗一样,叫军队冲锋都是抬一筐“袁大头”(银元),冲上去就奖十块大洋。这样有用吗?没用。因为冲的人知道,如果被打死在半路,有大洋也没法用。

4

第四,只关注任务,不关注条件。

好像我们只要下一个任务,然后把钱摆在这里,员工自己就会准备条件。然而,事实并非如此。

这里,我重点说一说第一个问题——

只关注人,不关注事。

01

人的调动,不只是人事经理的事情

很多企业一碰到关于如何调动人的问题就直接找人事经理。我们要知道,仅仅靠人事经理,人的调动问题是解决不了的。人事经理即使马上就搞KPI,进行考核,也不一定能解决问题。整个生产过程、物料流动过程和物料采购过程都没有理顺,我们怎么考核?考核谁?

我们谈到人的调动,要养成一个习惯,就是它一定是整个企业的行为,一定是人事经理、生产经理、计划经理等都要协同作战的事情。

1

我也碰到很多管人事的行政总监跟我诉苦,说别的部门就是不配合。他说别的部门不配合就表示那些事情他一个人是理不清的,需要多部门参与。固然,也有人事经理在采购、计划、车间等部门工作过,但是这样的人毕竟不多,大量的人事经理对具体的生产过程未必清楚。这样他就面临着事情没有理清楚,考核很难进行的难题。

02

实行激励,首先要理清事情。

有次我到某企业去,他们老总说:“曾教授,你讲的我都赞同,但是我觉得还是要从人入手。把人调动起来了,事情就自然好做。”

“把人调动起来了,事情就自然好做”成不成立?这句话当然成立。问题是人怎么调动起来?是人调动起来,事情就好做了,还是事情理顺了,人就调动起来了?

2

离开事情调动人我们也看到过这种案例,就是把人集中到一家封闭的酒店里,拼命地喊口号,拼命地激励,现场大家感觉改变很大,但回去几天就没用了。

这种激励,说得不好听点就是自己找罪受。这样的激励是没有用的,因为激励要附着在具体的事情上。离开员工所做的事情来实施激励是不可能有好效果的。

03

人好比水,事好比土。

我认为做管理要“以人为本,以事为先”。“以人为本”的思想是正确的,但是不从事情切入,人这个“本”就变成虚无缥缈的东西了,最终,“以人为本”就无法真正得以实现。就好像树根不扎在土里,而泡在水中,悬浮在空中,这棵树就要死一样。那么什么是那个“土”?就是我们所做的事情。事情不理顺,事情不搞清楚,“以人为本”就是空话。

3

我把人和事的关系比喻为水和地的关系。

我们沿着溪流走一走会发现,水流一会儿快一会儿慢,一会儿飞流直下,一会又非常慢。那么水飞流直下是它自己往前冲吗?我们可不可以在水后面用力,然后让它使劲地往前流?

很多企业进行三天的激励训练,其实就是相当于在水的后面使劲地把水往前赶。我们要知道,这样赶水是要费很大力的。我们在前面堵,水涨上去之后就又漫过去了。为什么赶也赶不走,堵也堵不住?就是因为水的流动有自己的规律。

水为什么一会快一会慢?仔细观察我们就可以发现,水的快慢是由地势的高低、起伏决定的。当地势陡峭的时候,我们就能看到瀑布;当地势平缓的时候,我们就能看到缓缓流淌的溪流。

水的快慢由地势的高低、起伏决定,如果水相当于人,那么,地就相当于我们所做的事。所以,我们不要只是在人的心态上下功夫,而要从事情入手,将人与事捆绑起来。

水的流动由地势决定,人的心态也是由事情决定的。当然就像水也会冲刷着地,对地有反作用一样,人的心态也制约着事情的发展。

——本文出自《好工厂 这样管》

曾伟著 出版日期2014年3月

 

 

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